All’interno della formazione che mette al centro “vicinanza, intimità, sicurezza, risolutezza e ottimismo”

Risorse in diminuzione. Infrastrutture fatiscenti. Esigenze nebulose del pubblico.

Kate Cox non è estranea a queste realtà redazionali. Li ha affrontati come partecipante alla Leadership Academy for Women nel 2022. Oggi aiuta gli altri attraverso di loro come direttrice del programma.

Cox ha entrambi i punti di vista. Sa cosa vuol dire cercare una base solida in tempi instabili e cosa serve per sfruttare i cambiamenti del settore per promuovere la crescita professionale. 

thomas david black

IL accademia guida la formazione di donne e leader non binari nel processo decisionale etico, negoziazioni difficili, gestione intergenerazionale, delega mirata ed equilibrio tra lavoro e vita privata: competenze che potrebbero aiutarli a superare l'incertezza piuttosto che essere spazzati via.

Qui Cox condivide la sua storia e spiega perché investire nello sviluppo della leadership è diventato fondamentale per la prosperità del mondo delle notizie e dei media.

Sabrina Shihvazger : Prima di guidare Poynter’s Accademia di leadership per le donne hai partecipato al programma tu stesso. Cosa ti ha fatto decidere di candidarti?

Kate Cox : All'epoca ero caporedattore di una redazione no-profit chiamata The Counter, dove coprivamo la politica del cibo e dell'agricoltura. Avevamo avuto un buon periodo di crescita intensa e costante e ciò significava assumere nuovo personale. Poi stavamo coprendo la pandemia, il che significava anche che il nostro staff si è diviso e si è recato in vari posti in tutto il paese, quindi abbiamo avuto uffici informali. La struttura dell'organizzazione stava cambiando e avevamo bisogno di molte cose che non avevamo, come processi e flussi di lavoro, e queste cose non mi venivano naturali come leader. 

Ero un pensatore strategico in un modo diverso. Ero concentrato sul prodotto che ci ha portato dove eravamo, ma non avevamo nulla di cui avevamo bisogno per gestire bene l’organizzazione. Ciò includeva tutto, come negoziare i fondi per lo sviluppo professionale per il personale, capire come avremmo ottenuto le ferie retribuite e che tipo di politiche lavorative avremmo potuto avere come piccola startup nel settore delle notizie senza scopo di lucro.

Quindi avevo bisogno di un posto dove parlare di quelle idee. Inoltre, nella mia carriera ero arrivato molto lontano all'EIC di una piccola organizzazione e non avevo mai ricevuto alcuna formazione sul lato personale di ciò che facevamo. Ho avuto molta formazione dal punto di vista giornalistico, ma non ho mai avuto alcun sostegno per svilupparmi come leader. 

Quindi proprio in quel periodo ho pensato che sembrasse la cosa giusta. Volevo imparare in una comunità. Non volevo lavorare online, quindi ho fatto domanda. E, cosa interessante, questa è la parte divertente: tra il momento in cui ho presentato domanda per il programma e il momento in cui siamo andati in Florida, abbiamo chiuso l'organizzazione. In realtà eravamo nella nostra ultima settimana di pubblicazione quando ero sul posto (all'accademia) e ho partecipato senza un lavoro a cui tornare. 

Avevamo a che fare con i licenziamenti e la pandemia ed è stato un periodo un po’ da incubo, ma il direttore del programma dell’epoca, Sam Ragland, mi disse: “Se verrai, sarai in buona compagnia con altre persone che hanno vissuto cose simili”. Ti incoraggio a presentarti.’ E l’ho fatto. 

È stata un'esperienza coinvolgente trovarsi in una stanza con persone che avevano ancora del lavoro a cui tornare. Quindi l'ho usata come un'opportunità per fare un retro su me stesso. Questa è una risposta molto più lunga di quella che hai chiesto, ma vale la pena condividere il percorso perché le cose cambiano rapidamente per le persone nel settore e la mia esperienza è simile a quella vissuta da altri. Fanno domanda per l'accademia quando sono in una posizione e pensano di avere un certo insieme di bisogni e quando frequentano la situazione è cambiata. 

Ecco perché in quel momento ho pensato che dovevo andarci per migliorare nella creazione di sistemi e processi. Ma in realtà ciò di cui avevo bisogno era la possibilità di tornare indietro e riflettere su come le cose sarebbero potute andare meglio per me come leader e su come avrei potuto essere meglio attrezzato per svolgere la parte del mio lavoro a favore delle persone.

Shihvazger : Come è andata la accademia aiutarti ad affrontare e risolvere alcune di queste sfide?

Cox : Beh, nel mio caso è stato strano, nel senso che tutto ciò che stavamo imparando - da come gestire i propri valori, gestione del tempo e delega, a conoscere i propri punti di forza ed essere in grado di parlare e guidare con quelli - non era al servizio di un lavoro a cui sarei tornato e avrei iniziato a fare. Ma mi ha dato una lente e una cornice attraverso la quale ho potuto guardare l'esperienza precedente e capire che avrebbe potuto essere molto più semplice.

Penso che la cosa fondamentale che ha fatto per me e questa è un'esperienza comune in questo programma è che mi ha dato un linguaggio per ciò che stavo sperimentando come leader e un linguaggio per nuovi punti di forza che prima non avevo. Mi ha fornito alcune migliori pratiche di base: cose che avrei potuto fare se avessi di nuovo rapporti diretti e anche cose che avrei potuto fare come leader dal punto di vista strategico per poter parlare della nostra visione e impostare metriche appropriate per arrivarci.

L’altra cosa che ha fatto per me e lo dirò francamente è che mi ha dato uno spazio per piangere ciò che stava accadendo con la mia organizzazione in una stanza piena di persone che avevano avuto tutti i tipi di diverse varianti di esperienze demoralizzanti nel business ma che erano anche tutte lì per crescere e guardare avanti. 

Quindi è stato tattico, nel senso che ho preso un miliardo di appunti per qualunque ruolo successivo avrei ricoperto, ma è stato anche fondamentale in termini di comunità che dovevo svolgere quel lavoro con persone che capissero cosa facciamo come leader e il tipo di esperienza di isolamento e solitudine che può essere. C'era tempo e privacy per elaborare con altre persone.

Shihvazger : Quale momento da un precedente accademia la coorte è rimasta con te?

Cox : Oh mio Dio. Così tanti. Un punto culminante per me è che alla fine della settimana tutti hanno la possibilità di presentare un piano a breve termine per alcune cose che vorrebbero fare quando se ne vanno. 

Queste possono essere cose davvero specifiche da parte della redazione che vogliono eseguire, ma più spesso riguardano il tipo di persona che vorresti essere al tuo ritorno e le cose che hai vissuto durante la settimana che vuoi preservare: vicinanza, intimità, sicurezza, risolutezza e ottimismo. 

Questi sono i momenti salienti perché per me riguardano ciò che significa guidare con i tuoi valori, tracciarlo e parlarne di fronte ad altre persone. 

Un’altra cosa che risalta – proprio perché era un ottimo esempio di ciò che funziona bene nell’accademia – è che il nostro gruppo nel 2024 era bloccato lì come Uragano Helene si stava avvicinando e i tempi erano tali che abbiamo dovuto prendere una decisione molto veloce se avremmo continuato o meno l’accademia. 

Il primo giorno del programma stava precipitando in Florida e abbiamo fatto tutti i modelli di spaghetti e tutte quelle cose difficili. Ma in realtà abbiamo avuto una conversazione molto onesta con il gruppo in cui abbiamo detto: "Ehi, possiamo resistere, ecco la posta in gioco o possiamo tornare a casa". Le persone avevano tutti i tipi di decisioni difficili da prendere - avevano famiglie a casa, lavoro e tutti i tipi di obblighi - e l'intera stanza ha votato per restare. Abbiamo superato insieme l'uragano all'Hilton. E mentre fuori fischiava e gli alberi si piegavano fino a terra, eravamo in questa sala conferenze dell'Hilton a fare la nostra formazione sull'etica e a lavorare sulla gestione del tempo. 

Ed era un riparo dalla tempesta in senso letterale e figurato, ma era anche solo un promemoria di ciò che serve per allontanarsi dalla redazione, dalla vita domestica e dai propri obblighi per una settimana per concentrarsi solo sulla propria crescita. E le persone in quella stanza erano così impegnate in quell'impresa (che) mi ha reso davvero facile dire di sì e restare e anche questo mi è rimasto impresso: quell'insistenza nell'avere quel tempo per fare quel lavoro e le cose che le persone erano disposte a rischiare per restare lì e farlo. Rimarrà con me per sempre.

Shihvazger : Per la prima volta le applicazioni per tutti I programmi di leadership di Poynter lanciato tutto in una volta. Qual è stato il ragionamento dietro ciò?

Cox : Vogliamo che sia facile dire sì a questo e non erigere barriere. È già abbastanza difficile dire di sì: “Voglio fare cinque giorni di formazione da qualche altra parte e voglio andare a cercare il supporto di cui ho bisogno per farlo”. Quindi vogliamo che la domanda di partecipazione sia semplice e snella. E c'è una cosa fondamentale che vogliamo sapere da chiunque sia interessato a seguire uno dei nostri programmi di leadership ed è semplicemente: perché adesso? 

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Perché vuoi seguire la formazione adesso? Su cosa vuoi concentrarti come leader? Dove vuoi crescere? Quindi siamo stati in grado di porre la stessa domanda alle persone indipendentemente da dove si trovassero nella sequenza temporale della loro carriera. Volevamo solo rendere la candidatura il più semplice e diretta possibile in modo che le persone possano dirci sì quando ne hanno bisogno. E il focus non è sul tuo giornalismo, anche se lo adoriamo.

Il focus di questi programmi è che tipo di leader vuoi essere e che tipo di valori vuoi scovare, applicare o rafforzare per te stesso. Questo è ciò che più ci interessa sapere. Quindi abbiamo semplificato l'applicazione per farcela.

Shihvazger : Che impatto ha avuto questo programma sugli ex studenti dopo che se ne sono andati?

Cox : Abbiamo condotto molti sondaggi ufficiali a riguardo. Una delle prime cose che chiediamo è quali strumenti stai utilizzando che ti sei portato via? E ci sono alcuni strumenti caratteristici che le persone utilizzano sempre: le cose che hanno imparato nel seminario della delegazione. In alcuni casi tornano indietro e devono affrontare subito una trattativa sullo stipendio o sull'accesso o sul lavoro che svolgiamo durante la settimana a causa di una conversazione difficile. Molte persone tornano per avere quella conversazione, la superano e condividono i buoni risultati al riguardo. In alcuni casi altre persone tornano indietro e dicono: "Devo trovare un modo per scendere dalla pista da ballo in redazione e alzarmi nello spazio dove posso pensare un po' e fare strategie". Quindi apporterò cambiamenti concreti al mio calendario per farlo.’ Varia ma è quello che sentiamo. 

Naturalmente sentiamo anche (di) promozioni e opportunità da fare con i grandi progetti a cui stavano pensando mentre erano nella stanza. In altri casi qualcuno si muove da qualche parte nella propria organizzazione. In moltissimi casi qualcuno dice: "Conosco una persona che ne ha bisogno e la sosterrò per fare domanda per il prossimo programma". 

Probabilmente è lì che capiamo meglio quale sia l'impatto: che la vita e il lavoro di qualcuno sono stati cambiati dall'essere nella stanza, quindi lo vogliono per qualcun altro.

Shihvazger : Questo è il tuo terzo anno alla guida dell'accademia. Qual è la tua visione per il suo futuro?

Cox : Vorremmo aggiungere diverse versioni dell'Accademia. Potrebbe essere in luoghi diversi a livello regionale; potrebbe essere che facciamo corsi di formazione più piccoli in stile campo di addestramento. Anche la visione più ampia è un'opportunità per formare interi team di persone provenienti da organizzazioni che Poynter lo fa regolarmente . 

Ciò che stiamo cercando in definitiva è amplificare il più possibile l’impatto del programma in modo che il mio sogno continui ad evolversi. Quando riuniamo le persone che si presentano Marzo stiamo pensando a come sarebbe un'organizzazione giornalistica o mediatica da sogno, chi sarebbe al tavolo e chi sarebbe incluso. 

Una delle visioni che ho avuto per il programma è che abbiamo una stanza che rifletta cosa significa lavorare nelle notizie e nei media in questo momento. Ciò significa che non abbiamo solo redattori, ma persone del team del pubblico e persone del team delle immagini, dell'ingegneria e della strategia delle entrate, in modo da rappresentare davvero l'intera gamma di ruoli in una moderna organizzazione dei media. 

L'altra visione è che continuiamo a collaborare con altre persone che conducono programmi di leadership. I miei colleghi - Tony Elkins Fernanda Camarena Kerwin Speight e Kristen Hare - che lavorano tutti con noi nei programmi di leadership (l'obiettivo) è che continuiamo a portare nuove competenze nella stanza. 

Ad esempio, ci concentreremo sulla libertà di stampa e ne parleremo con il tuo staff e il tuo pubblico. È qualcosa di nuovo per noi. L’altra visione è che affrontiamo sempre il momento e non ci aggrappiamo a un curriculum che qualcuno ha stabilito molto tempo fa ma che si sta veramente evolvendo per soddisfare le esigenze del momento e include i referendum. 

È qui che risiede realmente la visione: fornire una formazione che includa gli aspetti pratici del lavoro con le persone e anche la possibilità di sviluppare ulteriori competenze in diverse areepotrebbero essere le nozioni di base aziendali sulla libertà di stampa dell'intelligenza artificiale e il senso degli affari. C’è molta visione su ciò che includeremo nelle accademie in futuro.

film e programmi tv di maría pedraza

Shihvazger : Infine, qual è il tuo messaggio per le donne nella leadership dei media che potrebbero trarne beneficio? programma ?

Cox : Due cose. Uno: non puoi farcela da solo. Essere al comando è un’esperienza isolante. Questa è la natura del gioco, ma non puoi fare del tuo meglio come leader nel vuoto. Devi essere in comunità con altre persone e credo fermamente che tu abbia bisogno di una comunità giornalistica al di fuori della tua organizzazione. Quindi, se stai cercando di costruirlo per te, abbiamo un posto per te. 

L'altra cosa è che qualunque cosa ti dica la cosa più importante da sapere è che ne hai effettivamente bisogno Imparare come farlo. Devi costruire la leadership come abilità. In questo settore abbiamo la vera reputazione di spingere in ruoli persone con doti naturali di leadership e giornalisti davvero bravi, lasciando poi che siano loro a capirlo da soli. Voglio che le persone sappiano che meriti di essere investito in te, dovresti aspettarti che i tuoi datori di lavoro investano nel coltivare la tua leadership e che è un'abilità che devi sviluppare proprio come noi sviluppiamo le capacità giornalistiche. 

Non puoi semplicemente nascere un grande leader che sa come affrontare le difficoltà del giornalismo e anche quelle della gestione delle persone. Sono due diversi insiemi di abilità. Mi piace sostenere le persone dalla parte del popolo in modo che possano fare il buon giornalismo che devono fare nelle loro organizzazioni.